适合大型企业的财务管理系统

现在的民营企业做大的很多，但是做强的确很少，为什么？因为很多企业没有一套完整的财务系统，很多企业的财务仅仅是做账、出报表，仅停留在财务会计系统，管理会计系统、财务金融系统、税务管理系统涉及的非常少，甚至没有。

比如管理会计系统，包括预算、成本、风险、分析、报告、流程、战略、决策等。目前的民营企业会做财务预算，但是往往都是把一年的预算做出来就不管了，为什么节约、为什么超支？不知道。预算根本没有落地。因为财务没有风险管控的能力，财务的核算不清楚，出来的数字无法指导生产经营，而且财务不懂业务，根本不知道业务的需求，分析、报告根本不是投资者和管理层想要的，所以也就做不到支持决策。

财务金融系统对于现在的民营企业应该只能达到现金流的管理，也就是每天收了多少钱，付了多少钱，账上还有多少钱。资本与运作并购与重组投资、融资根本谈不上，因为根本没有人懂，所以想管也管不了。而现金流的管理可能也只是做的传统出纳的工作，老板让付什么款就付什么款。计划可能会有，但是起不到平衡资金的作用，因为在付款之前没有人会关注是否在计划内，付款金额是否会超计划，回款为什么没有按计划完成，没有人分析原因，看似有人在管，但是找不到管理的痕迹。

再来说税务管理系统，民营企业目前的财务人员只是做到了纳税申报，只是想着税务局不上门查账就万事大吉。对税法的解读能力没有，应对稽查的规划与解决方案没有，所以也无从谈起税收筹划了。

我记得有一个民营企业做财务预算，老板一句话，明年的成本要比今年降低30%，然后所有的财务人员按老板要求的比例降低成本，但是这个预算是做出来了，可行性有多高，各个部门如何执行这个预算，如果做不到又怎么办？正因为预算不是大家坐在一起研究出来的，所以就算超预算了也没有考核。预算看似每年都有，但是没任何可行性，和实际情况更没有可比性。

成本是企业为了达到即定目标，而发生的一些必要支出，在保证产品质量的前提下，可以控成本、降成本。我知道有一家生产加工企业，一味的降低原材料成本，最后导致产品出现了严重质量问题，不仅要赔偿损失，而且在业内的声誉也严重受损，现在只要听到这家企业去投标，大家都会想到这家企业之前的质量问题，对业务承揽的影响非常大，而且这个影响会一直持续。成本管控不是财务部一个部门就能够完成的，发生成本的人是直接控成本的责任人，细化思维值得企业和财务人员借鉴。

老板看不懂财务报表，财务人员和老板沟通，了解老板需要知道什么，再根据老板的需求给他提供他想要的报表，这就是现在国家、企业一直在提倡的管理会计理念。管理会计不再是简单的做账、出报表，因为这些简单的基础工作马上就会有财务机器人代替财务人员做。管理会计要做的是参与到企业战略决策中，为投资者和管理层提供决策的依据，财务的分析、报告要能和生产无缝对接，要能指导企业的生产经营，总而言之，财务要懂工艺、懂业务，这就是我们一直在说的业财融合。

现在很多民营企业都是用人工操作，比如出报表，不是因为没有财务软件，而是因为他们没有用好财务软件，财务软件只是让他们不用再手工记账，其他什么问题都没有解决，出报表、应收应付管理、工资管理、预算管理、实物资产管理等等，都是人在管，软件只是充当了做账的辅助工具，没有发挥真正的作用。

没有传统的财务管理，只有传统的财务总监；没有最好的CFO，只有时代的CFO；没有轻松的转型，只有浴火重生的变革。现在很多民营企业都在转型，向上市公司学习，学习他们的流程，学习他们的管理。我记得有一个上市公司的风控总监说过：“他们公司每个月都会让他们这些高管出国旅游一段时间，外出这段时间把电话关机，公司的事不许再管，看公司如果离开他之后还能不能正常运转。”其实只要大家按制度、按流程、按规距办事，就不会乱，这就是企业所要建立的体系。

很多民营企业老板都知道，财务体系的建立很重要，财务是一个非常重要的部门，可是为什么体系建立不起来，财务在整个企业的管理中起不到牵头的作用？最重要的是财务和老板在沟通上有障碍，不懂业务，没有能力建立起一整套的财务管理体系，这就又回到业财融合的话题上来了。企业想实现业财融合，财务要懂业务，知道业务的需求，不仅要能守住底线，更要能灵活处理问题、解决问题，实现多方共赢，才能为企业创造价值。

最后再说一下风险管控，企业的风险有很多种，包括经营风险、生产风险、税务风险、资金风险等。风险管控不是一个部门或一个人能够做到的，是企业全员的共同责任，但是很多民营企业老板，认为所有的风险财务部就能控制，出了问题就都是财务的责任。虽然风险有很多种，但是目前来看，最需要控制的风险是税务风险，这就是财务的责任了，但是现在很多财务人员没有税收筹划的能力，他们大部分时间是在做基础工作，没有时间解读政策，没有时间学习管理，所以税收筹划不是一句口号，需要我们的财务人员不断的学习，提高自己的专业水平，真正做到为企业合法合理的节税。

财务系统的内容很多，真正做到落地是一项庞大的工程，财务人员要对管理有新的认识，老板要真正的改变，只有老板的思维转变了，才能从源头转型，才能真正向管理要效益！