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ERP兵法_实施篇(下)

作者:山东捷君         上传时间:2016-06-01

项目实施阶段,有七个成功关键要素制约着ERP项目的运行成效,我将其归纳为“七胜”:

1、实施路线:先知彼后知已者胜

2、实施目标:上善若水者胜

3、实施进度:识众寡之用者胜

4、实施决策:知可以战不可以与战者胜

5、实施重点:处众人之所恶者胜

6、实施力度:上下同欲者胜

7、团队建设:以人为本者胜

“七胜”的前三点在《ERP兵法之三实施篇(上篇)》已有详细分析,本篇阐述的是“七胜”的后四点。

ERP兵法_实施篇(下)

四、实施决策:知可以与战不可以与战者胜

“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中,不断判定哪些问题必须优先解决,哪些问题可以推迟解决,哪些问题不需要解决。

1、技术挑战VS管理挑战

那些实施成效不显著的企业,往往都是选择那些没有阻力的问题优先解决。技术出身的CIO,还会选择优先解决技术难度大的问题。

一家企业在实施ERP的过程中,在核心子系统还没有全部上线运行的情况下,集中有限力量,耗时几个月,成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题。这个问题的成功解决大大方便了库管员的日常工作,但对系统的总体成效却没有增加多少益处,因为延误了时机,还为项目的后继工作带来麻烦。

这家企业的例子不是特例,一些企业系统刚刚上线运行,运行状态还不稳定,就忙着引进条形码和RFID等便利工具,急于把项目实施范围扩大化。

ERP实施的过程,虽然是信息技术的应用过程,但是成效却都表现在管理效益,CIO应始终保持清醒的头脑,关注下一步工作的实施难度,聚焦于管理上的突破,而不仅仅是技术上的突破。

2、基础数据准备

实施ERP,有些问题是不可回避的挑战,基础数据准备工作就是如此。基础数据准备是实施ERP的第一道难关。对于有些企业,数据准备工作也是最大的难关。

数据准备工作往往比较艰难,一是工作量大;二是数据准备涉及到了企业跨部门的协作问题:谁最适合准备物料编码?当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM(物料清单)?是生产计划和物资管理部门。这样,矛盾就来了。

在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里,在实施ERP之前,有三套物料编码同时运行,第一套是工艺技术部门的物料编码,专门用于设计开发;第二套是生产管理部门的编码,专门用于生产计划和组织;第三套是物资管理部门的编码,用于采购和物资管理。这样,同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了,三个部门都习惯了。而当实施ERP系统要求统一编码时,部门之间就争执起来,谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。

在一家中外合资的汽车制造业企业里,统一编码的矛盾还扩大到了“进口KD件编码和国产件编码的统一”问题和“部件和零件的区分”问题上。

象基础数据准备这样的问题,技术难度并不太大,但是管理和协调的难度越难了很大,对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题,即便难度再大,也不能回避。

3、“电脑”VS“人脑”

有些管理活动,既可以用信息系统实现,又可以用手工管理实现。

由于ERP系统越来越完善,会使企业在实施过程中忽略了电脑与人脑在解决问题上的逻辑差异。

一些企业提出的个性化功能需求,不仅二次开发的难度大,而且实施和操作的难度也非常大,好象是在给自己设下前进的障碍。

对于各部门提出的这类需求,应该做出怎样的判断呢?

如果这项需求既可以用信息系统实现,又可以用手工管理来实现的,那么,判断是否应该信息化的前提就是要判断其对“人脑”的依赖程度和信息化的成效与成本。如果对“人脑”的依赖性过高,或者ERP系统的实施难度太大,就需要慎重考虑是否有必要信息化了。过度信息化也是一种资源浪费。

五、处众人之所恶者胜

老子说:“上善若水,水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道”。

什么是“处众人之所恶”?就是要解决那些手工管理条件下难以解决的管理问题。解决了这样的问题,就会使大家感受到ERP的价值,就会进一步调动企业上上下下的积极性。

处众人之所恶,是很艰难的。特别是对于那些历史悠久,规模较大的企业来说,要想毕其功于一役,通过ERP系统来解决各种各样的陈年积弊,谈何容易。总结成功案例,要想能够做到“处众人之所恶”且又能“善利万物”,关键是要选准制约企业发展的关键问题,然后穷追不舍,尽可能彻底地解决问题。

下面,我以一个成功的管理咨询和ERP案例来说明这一问题:

一家企业的净利润不足2%,原材料采购成本占据了企业总成本的70%左右,降低采购成本成为这家企业最为头痛的问题。通过现场调研,我们发现,这家企业在采购和物料管理方法存在一些问题,其中的两个问题是:

(1)对全部物料都采用“再订货点法”管理,物料库存量较大,一旦市场需求发生变化,就会造成积压。一些物料由于积压时间过长,已经失去使用价值,造成企业潜在的巨额亏损。

(2)供应商的选择随意性大,虽然有多个部门参与供应商选择,但大多是走走形式。不仅采购成本高,而且物料质量不稳定,交货期也得不到保证。

基于上述问题,我们提出了如下咨询方案:

(1)根据物料特性不同,变统一的采购计划管理模式为四种采购计划管理模式。对于低值易耗品和通用件,继续实施再订货点法。独家供货且供货半径适宜的物料采用JIT模式,实现“零库存”。其他物料区分情况,分别采用相关需求计划和独立需求计划的管理方式。

(2)建立供应商资质认证和等级认证体系。

(3)对包括计划员和采购员在内的相关岗位进行绩效考核,以采购周期、库存积压情况、采购资金占用指标等作为关键绩效考核指标。

上述方案得到企业领导的认可后,我们又进行了流程细化。通过对70%的原材料和配件的采购特性的分析,总结出七条采购计划管理流程:

(1)战略采购流程

(2)招标采购流程

(3)协议采购流程

(4)一次性采购流程

(5)紧急采购流程

(6)JIT采购流程

(7)特殊采购流程

在此基础上,结合其他的咨询和实施方案,ERP物流系统成功上线运行了。

在核心问题得到解决后,供应商管理方法的细化成为焦点问题。于是,我们设计了完整的供应商资质认证和等级认证的管理方法,并在系统中实现了AHP供应商等级自动评价功能。

这个时候,采购部门又提出了一个问题:由于在新的采购模式下,不允许积压和超额储备物料,因此,一旦生产现场出现超额废品,就需要紧急采购。而在紧急采购条件下,有时候现有供应商不能满足采购的时间要求,采购部就需要找到新的供应商。但是采购部门又不能与没有资质认证的供应商订货。如果按部就班地进行资质认证,时间上又不允许。这该怎么办呢?

解决这个问题需要多方面考虑,因为如果不加限制地放开紧急采购,可能会埋下采购管理的隐患。而如果严格控制紧急采购行为,又可能因为流程繁琐,耽误了生产进度。为此,我们又设置了供应商资质认证的紧急通道,当生产制造部门下达的紧急采购任务出现时,采购员只需得到直接上司的许可,就可以先到相关主管部门取得临时供应商编码,先行采购,然后再在规定时间内,补办资质认证手续。同时,相关主管部门负责事后监督和责任追溯。这样,既保证了流程效率,又防范了可能出现的管理漏洞。

经过资质认证和等级认证管理后,优秀的供应商可以凭其交货期、交货质量和价格等优势,获得ERP系统分配地更多的采购份额,并可以获得更快的货款结算优惠政策,而且还可以获得一定期限的质量免检待遇。辅之以其他解决方案,由于在供应商管理、供应商商务运作和采购监督三个方面,建立了良好的体系结构,企业的供应商管理和采购管理能力大为提高,企业上上下下的满意度随之而来,实施人员的信心也大为增强。

这个项目最终取得了非常好的实施成效,成为ERP的典范案例。

处众人之所恶,是ERP系统的重要价值之所在。解决企业陈年积弊,需要毅力和勇气,需要不厌其烦,穷追不舍。

六、上下同欲者胜

“上下同欲”是指企业上上下下能够目标一致,齐心协力。

做到上下同欲,在进入系统实施阶段之初,比较容易的。这个时候,常常能看到总经理亲临会场,参加讨论并做出一锤定音。各部门也会积极响应和商讨对策。

而到了深入实施阶段,或者出现问题之后,上下同欲就变得越来越难了。这个时候,最容易出现分歧,也最容易暴发尖锐的矛盾。

“上挤下压”是进入深入阶段后,CIO们最真切的感受。

由于CIO们对项目的实施难度体会越来越深,因而对项目进展和项目实施的估计越来越理性,也越来越保守。而高层领导还停留在项目启动阶段的激情阶段,对具体问题的复杂程度缺乏了解和体会。因而,一旦看到项目进展迟缓,就会不断发出疑问和催促。

而各部门由于实施系统付出了很多辛苦,系统运行后,对原来的工作习惯又有很大冲击,特别是一些原有的既得利益也受到了影响,一些岗位还存在职业风险,因而,各部门经过ERP的激情阶段后,抵触情绪会逐渐增大。这个时候,一旦系统运行出现某些故障,就会成为一些部门炮轰ERP的导火索。

在这种情况下,ERP实施团队很容易陷入上挤下压的两难境地。在无法承受压力的情况下,CIO会向上下两个方向做出一些让步,在枝节问题上的让步可能无关大局,而对于关键问题的让步就会对项目成败产生重要影响。

因此,在实施过程中,CIO要始终关注企业各方面的支持力度。做到“上下同欲”,至少要解决三个方面的问题:

1、与上同欲

“上下同欲”首要是总经理及高层领导团队的支持。每月至少一次的工作汇报和通报是必不可少的。实现里程碑时,要做必要的宣传。出现问题时,也不要回避,努力寻求高层的理解和支持。反过来,对于高层做出的决策,也要努力正向理解,充分沟通,并尽力保持最佳的执行力。

2、与下同欲

在ERP系统的实施过程,难免出现各部门的抱怨。通常,随着问题的逐步解决,抱怨会逐步消失。但是,如果解决速度太慢,抱怨就会逐渐演变成阻力。

因此,在实施过程中,CIO的一项重要工作就是要保持与各部门的充分沟通,能解决的问题要快速解决;暂时不能解决的,要说明原因和期限;根本不能解决的,要说明原因。千万不要等到相关部门忍无可忍,四处告状时,再亡羊补牢。

七、以人为本者胜

无论软件服务商的实施能力有多强,系统上线运行成功后,软件服务商的服务就要告一段落了。通常,软件服务商会把系统上线运行成功作为项目验收的重要标志,而对于企业来说,系统上线运行成功,仅仅意味着管理信息化的第一步成功了。系统上线运行成功的另一个标志是从这个时候开始,CIO及其团队就要承担起越来越重要的持续优化和完善的重任了。

每当这个时候,一些CIO就发现,好象很难承担起这样一份重任,因为在实施阶段培养的人才太少,或者培养出的人才发生了流失。企业根本没有能力进行持续的优化和完善。

一家企业,系统上线运行成功后,因为企业规模扩张,ERP团队被调离至新的生产基础,结果差一点造成系统全面瘫痪。由此可见企业培养人才和储备人才的重要性。

因此,无论软件服务商投入力量的多寡,CIO都应网罗尽可能多的人才加入到ERP实施团队,团队的骨干力量也决不能仅仅是一两名。ERP实施的过程就是企业人才培养的过程。培养人才的效果,通过系统上线成功后的持续运行效果,就能反映出来。

从总体上说,企业的ERP团队建设,应在规划阶段就明确团队规模,在准备阶段开始人员选拔,在实施阶段进行培养,在成功阶段成为企业的中流砥柱。因此,实施阶段的最后一个成功法宝是:以人为本者胜。

总结本篇,对于CIO来说,确保ERP项目实施成功的关键要素是:先知彼后知已者胜、上善若水者胜、识众寡之用者胜、知可以与战不可以与战者胜、处众人之所恶者胜、上下同欲者胜、以人为本者胜。

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